Nieuws

Geplaatst op 13 november 2015

Holacracy bekeken vanuit yin
Lisette Schuitemaker

Wat een goed idee was dat om het boek ‘Holacracy’ van Brian Robertson, de bedenker van het gelijknamige management systeem voor een snel veranderende wereld, te lezen met de ogen van yin. In eerste instantie lijkt dit bestuurssysteem dat het CHE in 2009 al installeerde en wat door CHE Synnervate verder in de wereld wordt gebracht, met z’n strenge rolverdeling en vergaderregels nogal yang oftewel gericht op actie in de buitenwereld.

Eerlijk gezegd was ook Brian zelf, toen hij ons eind 2008 trainde in de basisprincipes van Holacracy, nogal masculien op mij overgekomen. Nee, er was geen ruimte voor een gesprek over dit onderwerp. Nee, je kon niet voor je beurt praten. Ja, het ging hier om focus, om volgende stappen. Pardon, dacht ik destijds, kunnen we misschien ook even van gedachten wisselen zoals we dat gewend zijn? Het antwoord was eenduidig nee, maar in de jaren die volgden deden wij wel wat we gewend waren en zo dwaalden we langzaam af naar ‘ Holacracy Light’.

Drie jaar geleden besloten we onze praxis te herzien. Inmiddels waren we ervan overtuigd dat we misschien niet eens meer zouden bestaan als we Holacracy niet hadden omarmd toen we met op de conventionele stichtingsmanier besturen compleet waren vastgelopen. Holacracy hielp ons om rollen te definiëren die nodig waren om ons doel tot leven te brengen en – misschien nog belangrijker – om uit de overlegcultuur te stappen waarin iedereen over alles meedacht waardoor we uiteindelijk geen stap meer konden zetten.

In Holacracy ben je heer en meesteres in je eigen gebied dat gedefinieerd wordt door het doel van je rol, je verantwoordelijkheden waar de organisatie je op aan kan spreken en het domein dat aan jouw rol is toegewezen. Toen wij Holacracy opnieuw invoerden, was er inmiddels ook een online tool – ‘Glassfrog’ genoemd naar de transparantie die het geeft – waarop iedereen kan zien wie welke projecten doet met welke prioriteitstelling. Als de een iets onderaan z’n lijstje zet wat jij nodig hebt, kun je daar direct op reageren. Überhaupt geldt dat je elke spanning die je in het werk voelt, serieus moet nemen aangezien het een kloof aangeeft tussen de organisatie zoals die is en zoals die volgens jou zou moeten zijn om het doel te realiseren. Sommige spanningen kunnen eenvoudig operationeel worden opgelost doordat iemand een bepaald project toch weer op zijn of haar actieve lijst zet. Spanningen die om een meer structurele aanpak vragen, kun je inbrengen in het roloverleg waarin je de organisatie voortdurend aanpast aan de werkelijkheid. Hier creëer je volgens een vaste procedure nieuwe rollen, nieuwe verantwoordelijkheden/taakomschrijvingen, of een nieuwe beleidslijn voor de hele cirkel. Opgevoed met het idee dat spanning het best genegeerd kan worden, was dit voor mij de grootste deconditionering: spanningen zien als waardevolle bronnen van informatie over hoe de organisatie beter kan functioneren ten behoeve van het doel dat we gezamenlijk onderschrijven. Voor mij was en is dat nog steeds de grootste uitdaging.

Een uitdaging voor ons als organisatie is dat niet iedereen in staat was naar de bijeenkomsten te komen waarin we Holacracy toelichtten en dat bijvoorbeeld de mensen die in de communities of practitioners die wij bij het CHE constellaties noemen, niet officieel een rol bij het CHE bekleden. Toch vragen we van ze dat ze meedoen met het holacratische systeem. Onlangs bleek dat bij de Constellatie Yin spanning te geven, toen onduidelijk bleek wat de Lead van de constellatie nu wel en niet op eigen houtje kan beslissen. Gelukkig zijn er nu twee goede boeken over dit systeem. Het ene ‘Getting teams done’ mede geschreven door Diederick Janse die bij het CHE ooit de rol van Holacracy Officer vervulde, het ander het eerder genoemde boek ‘Holacracy’ van bedenker Brian Robertson zelf. Hoe zou het zijn om dat boekje te lezen door de ogen van yin? Toen we er drie weken later over spraken was het oordeel unaniem: reuze boeiend want yin is op elke pagina net zo te vinden als yang. Of zoals een van ons kernachtig zei: “Ik begon te lezen vanuit de vraag wat ik aan yin zou missen maar halverwege is dat helemaal omgedraaid en zag ik hoe dit systeem ons vrouwen helpt om onze gevoelens te parkeren zodat ze niet de overhand nemen terwijl het mannen helpt om de controle los te laten in het besef dat alles aan bod komt. Ik vind het prachtig.”

Yin en yang bestaan niet los van elkaar. Als twee aspecten van het ene roepen ze elkaar op in een eeuwige beweging van binnen naar buiten naar binnen, van beweging naar rust naar beweging, van ontvankelijkheid naar actie naar ontvankelijkheid. De yin-component in Holacracy zien wij in het taalgebruik waar Robertson bewust ‘problemen en oplossingen’ vervangt door ‘spanningen en processen’. We zien het in de grote aandacht voor wat er binnen de organisatie gebeurt, binnen elk individu die als sensor voor het geheel wordt gezien, in de overdracht van de macht van één persoon (de manager of leider) aan de regels van de constitutie en het daaruit volgende proces, in de taak van de Lead om de ruimte te scheppen waarin het doel kan groeien, in de overlegstructuur waarin ieder aan de beurt komt om haar zegje te doen en alle informatie inclusief wordt genomen. Yang zien we in de organisatiestructuur waarin het werk kan leven, in de overlegstructuur die het proces dient, in het expliciet maken wat impliciet is, in het onderscheid dat gemaakt wordt in waar informatie thuishoort, in de helderheid waarin alles steeds een geëigende plek heeft om te worden besproken zodat een volgende actie geïdentificeerd kan worden. Yin is de vraag die de facilitator stelt als jij in het werkoverleg een onderwerp hebt ingebracht: “Wat heb je nodig?” Yang is de vraag die na de eerste uitwisseling volgt: “Heb je wat je nodig hebt?” Yin opent, yang begrenst en zo weet iedereen steeds waar we mee bezig zijn. Eén spanning per keer – yang. Komen er nieuwe spanningen op, zet ze op de agenda want we willen alles onder ogen zien – yin. Steeds gaat het om een geïntegreerd proces van uitgaan van een bestaande spanning, beseffen dat je alleen maar een volgende stap hoeft te zetten die nu werkbaar is. Alles altijd kan altijd weer herzien worden. Desnoods nog in dezelfde vergadering.

Onze voorlopige conclusie is dat yin en yang zo verweven zijn in Holacracy dat onderscheid maken eigenlijk nauwelijks mogelijk is of bijdraagt. Petje af voor Brian Robertson. Yang en yin spelen een gelijkwaardige, elkaar versterkende rol. Het wat en het hoe zijn in balans. Daarom werkt het ook zo goed.

De Constellatie Yin wordt op dit moment gevormd door Agnes Verheggen, Amélie Picard, Anne-Marie Voorhoeve, Ariëlle Brouwer (Constellation Lead), Els de Ranitz en Lisette Schuitemaker.